Bài phỏng vấn cô Nguyễn Thị Ngọc Loan: Muốn được phải đánh đổi

Từ một cửa hàng nhỏ buôn bán vật liệu xây dựng, bà Nguyễn Thị Ngọc Loan xây dựng nhà máy, chuỗi phân phối, trở thành bà chủ công ty hàng đầu thị trường về khung và tấm lợp thạch cao. 

Năm 2013 là một mùa bội thu với công ty cổ phần Công nghiệp Vĩnh Tường khi doanh thu đạt 1.750 tỉ đồng, tăng 30%, đem lại lợi nhuận 70 tỉ đồng, tăng 15%. Năm nay, ngay cửa ra vào của nhà máy là tấm bảng với đích đến hai ngàn tỉ đồng doanh thu. Ngay cả trong giai đoạn kinh tế khó khăn, Vĩnh Tường vẫn tăng trưởng đều đặn trong suốt 5 năm qua. Bà Nguyễn Thị Ngọc Loan, chủ tịch công ty Vĩnh Tường giải thích sự thành công đó là nhờ thay đổi chiến lược. “Chúng tôi tạo nhu cầu mới, mở rộng cái bánh ra chứ không nhảy ra giành với người ta,” bà Loan nói. Không theo cách làm cũ là tập trung bán qua kênh phân phối, vào các dự án, chung cư, Vĩnh Tường đổi chiến lược kinh doanh, tác động trực tiếp đến người quyết định mua sản phẩm, mở rộng tới những vùng miền mới. “Mình mở rộng thì tiến nhanh hơn là đi giành, giành thì sẽ bị người ta đánh trả,” bà nói. 

Việc đổi chiến lược khiến cơ cấu doanh thu thay đổi 

Mấy năm nay, doanh thu từ dự án của Vĩnh Tường chỉ còn khoảng 15%, còn lại là từ thị trường dân dụng. Bà Loan tin rằng năm nay Vĩnh Tường sẽ đạt kế hoạch, bởi tiêu thụ thạch cao ở Việt Nam dù phát triển chậm nhưng vẫn đang tăng trưởng, với mức tăng 5% trong năm 2013, tiêu thụ tấm cứng tăng 30%. Trong khu vực, về tiêu thụ thạch cao trung bình như Malaysia hay Thái Lan là 1m2 /người/năm; ở Việt Nam mới 0,5m2/người; chỉ cần tăng lên bằng hai nước kia là lượng tiêu thụ tăng gấp đôi.

Hai năm trước, khi thị trường bất động sản trầm lắng, Vĩnh Tường mở nhà máy tấm calcium silicat Duraflex ở Hiệp Phú, doanh số tăng một phần cũng từ đây. “Tôi mở vì nhu cầu tấm thạch cao nói là năm nào cũng tăng 5-10%, nhưng thực tế nở ra nhiều hơn”. Trong quá trình mở rộng, bà phát hiện đồng bằng sông Cửu Long cần những sản phẩm có thể chịu ẩm và ngâm được trong nước, nên sản phẩm từ nhà máy này cũng để phục vụ cho nhu cầu đó. Năm nay Vĩnh Tường mua tôn của BlueScope, Hoa Sen… để xuất bên cạnh các sản phẩm truyền thống, nhưng doanh số trong nước vẫn chiếm hơn 90%. Vĩnh Tường đang đứng trước nhiều việc lớn: nhập thêm dàn máy để cải tiến sản phẩm trong tháng 3, trong tháng 6 xây thêm một nhà máy làm tấm cứng calcium silicat ở Hà Nội, nâng tổng số nhà máy lên 6, trong đó có nhà máy ở Singapore và ở Campuchia. Nắm trong tay thị phần 53% cả nước về tấm vách ngăn và khung trần thạch cao trong ngành xây dựng, bà Loan cho rằng, về giá cả Vĩnh Tường có thể tự quyết. 

Tuổi ngoài 50, vóc dáng thấp gầy, bà Loan vẫn giữ dáng đi thẳng và nhanh, cách ăn mặc giản dị. Bà thuyết phục người đối diện qua ánh mắt nhìn thẳng, sự rắn rỏi, cương quyết và những hiểu biết sâu trong ngành xây dựng. Trước khi bước vào ngành vật liệu xây dựng, bà từng là thợ may và nội trợ. Những năm 1990 khó khăn, chồng bà, ông Đoàn Hồng Dũng, người đã từng khai phá khu công nghiệp Long Hậu, đang làm tư nhân muốn về làm cho nhà nước.Lúc đó tôi một nách 2 con đẻ với 3 con nuôi, nên tôi muốn chồng tiếp tục làm ngoài,” bà kể. Mấy tháng sau, biết chồng buồn, bà chịu thua, suy tính mình không may vá nữa mà ra ngoài mua bán, để chồng toại nguyện. 

Bà Nguyễn Thị Ngọc Loan tại Hội nghị Khách hàng 2014

Quyết vậy, nhưng bà Loan không biết mua bán gì. Theo lời khuyên của bạn, thời đó vật liệu xây dựng là nghề đang lên, bà quan sát khu phố vật liệu tấp nập nhất là ngã tư Lý Thường Kiệt – Tô Hiến Thành.  Cửa hàng A Muội bán gạch đông nhất lúc đó, mỗi ngày cả trăm xe nhỏ lớn vào lấy hàng. “Tôi đứng một tuần lễ biết kho ở đâu luôn”. Sau đó, bà mướn một địa điểm trên đường Lý Thường Kiệt, cũng bán gạch. Hai năm sau, gạch khó bán, bà chuyển sang bán ván ép formica. Một năm rưỡi sau, thấy ván ép đi xuống bà tìm đường khác. “Tôi may mắn được ông trời cho cái mũi nhạy, ‘ngửi thấy mùi’ trước nên chuyển đổi liền.” 

Những cú lội ngược dòng ngoạn mục 

Sự nghiệp gắn với khung và tấm trần thạch cao đến với bà Loan một cách tình cờ. Lúc đó, bà gặp một thương nhân Hồng Kông đưa sản phẩm qua mà không biết bán cho ai. Bà Loan không biết gì về sản phẩm cũng nhận một ít về bán. Một thời gian sau, nhờ sự giúp đỡ của chồng vốn là kỹ sư xây dựng, bà biết cách hướng dẫn và tính toán giùm luôn cho khách hàng các phương án sử dụng sản phẩm. “Tôi rành rọt đến mức khi khách hàng cầm sản phẩm mới tới đặt, tôi tính toán nguyên liệu trong vòng 10 phút rồi báo giá sản phẩm.” Một thời gian sau, thấy bán được, thương nhân Hồng Kong tự đứng ra bán hàng, bà Loan mất khách nên quyết định tự sản xuất. Để có nhà xưởng, bà Loan bán đất của gia đình, rồi chị em hùn tiền lại, mua đất xây một nhà xưởng nhỏ đầu tiên ở khu Lê Minh Xuân, máy móc thì thuê mua tài chính. Chỉ một năm sau, bà cần thêm một nhà xưởng nữa. Rồi một năm rưỡi sau, bà cần một nhà máy lớn hơn, di chuyển trong khu Lê Minh Xuân 4 lần cho đến khi thành một nhà máy rộng 20.000 m2, trước khi đổi sang nhà máy 50.000 m2 ở Hiệp Phước hiện nay. 

Công việc suôn sẻ, cho đến khi trục trặc tới tìm bà vào năm 2005. Ngày trước Vĩnh Tường chỉ sản xuất khung, còn tấm thì nhập từ Thái Lan. Đến năm 2002, Lafarge (Pháp) mua lại 71% cổ phần của tập đoàn SCG (Thái Lan) vốn sở hữu thương hiệu Elephant, vào Việt Nam để kiểm soát việc mua bán. Lafarge thấy Vĩnh Tường đang chiếm 90% thị phần tấm thạch cao thương hiệu Elephant, đã lo sợ bà thao túng. Họ muốn thị phần được chia ra cho nhiều người. “Đương nhiên tôi không chịu, họ làm cho thị trường của mình bị nát vụn hết. Với lại, Vĩnh Tường đã bỏ công sức cho thị phần này quá nhiều.” Thấy họ tìm những người khác để làm đối trọng, bà quyết định không mua của họ nữa mà mở nhà máy thạch cao. 

Vĩnh Tường mở nhà máy ở Hiệp Phước, một nửa làm tấm thạch cao, phân nửa làm nhà máy khung xương. Ba năm từ 2005 đến 2007 là giai đoạn bà bước vào các cuộc chiến. Đầu tiên là “chiến tranh lạnh” với Lafarge. Rồi “đánh” nhau, mỗi ngày lỗ mấy trăm triệu là chuyện thường. Đến năm 2007, bà rao bán nhà máy tấm thạch cao và bán hết cho Saint - Gobain. “Tại sao mình không lùi ra để những người có tiền đánh nhau? Hơn nữa, khoản tiền bán cổ phần này tôi làm tới 50 năm mới thu được thì sao không bán để có tiền ngay?” bà suy nghĩ. Từ đó Saint - Gobain tiếp tục cung cấp tấm cho Vĩnh Tường. Đến năm 2008, Saint-Gobain tiếp tục mua 14,9% cổ phần bên nhà máy khung của Vĩnh Tường, trở thành cổ đông chiến lược. 

Những việc diễn ra, theo bà Loan, không chỉ là sự tình cờ. Cuộc hôn nhân với Saint-Gobain đưa công ty thoát khỏi cuộc chiến về giá, bà cho rằng không phải “bất chiến tự nhiên thành.” Người phụ nữ có 20 năm lăn lộn trên thương trường nhận ra, người mạnh nhất không phải là người giàu nhất, không phải là người có sản phẩm tốt nhất, mà là người có hệ thống phân phối, chi phối được thị trường. Lúc đó bà đã xây dựng được một hệ thống rộng lớn với 267 đại lý trên toàn quốc. “Hồi xưa mình cũng ‘mưu mô’ lắm. Mình bán nhà máy cho họ nhưng họ cũng lo lắng là mình không mua hàng của họ, vì lúc đó với hệ thống phân phối trong tay, mình như cô gái 18 đang xuân ấy,” bà kể và bật cười thích thú. “Trong kinh doanh không có sự ngẫu nhiên. Làm gì cũng phải có kế hoạch.” 

Bà Nguyễn Thị Ngọc Loan cùng các giám đốc đại diện của Vĩnh Tường

Và những quyết định không dễ dàng 

Nhưng có những lúc bà Loan không phải là người đàn bà thép. Bà kể, ba năm gặp khó trong cạnh tranh, có những lúc căng thẳng đến độ có lúc không nhớ đường về nhà. Rồi lần khác, nhà ở tầng trên, bà cứ loanh quanh tầng khác, gõ cửa các phòng. Bà khóc dữ, cảm thấy như sắp chết. Khi bình tĩnh ngồi lại, bà gọi điện cho con gái: “Về cứu mẹ, mẹ không biết nhà mình số mấy”. Chồng bà đề nghị, hay là ông viết địa chỉ, số điện thoại cho bà đeo vào cổ, phòng khi bà không biết đi đâu. “Thời gian cạnh tranh với Lafarge, tôi thiếu điều bị điên, nằm ngủ mơ thấy ăn tấm thạch cao như ăn bánh in,” bà kể. Cách để bà vượt qua là nấu ăn, có đêm nấu mười mấy món. “Thật ra đó là 1 bài thuốc, vì lúc đó mình không thể kể được cho ai nghe, cũng không thể ngồi khóc vật vã hoài.” Nhưng giai đoạn đó cũng chính là đỉnh cao phát triển của Vĩnh Tường với doanh thu tăng 500%. Đó cũng là thời kỳ Vĩnh Tường chuyển mình từ một công ty gia đình sang quản trị chuyên nghiệp. 

Năm 2006, bà Loan tuyển Trần Đức Huy, sinh năm 1974, một người đang làm cho Cathay Pacific về làm cho Vĩnh Tường. Để giữ người, bà đã bán cổ phần cho Huy, người 2 năm sau trở thành tổng giám đốc. “Nếu muốn, tôi phải đánh đổi, chứ đâu thể được mà không mất!” bà nói. Ông Huy kể lại: “Khi đó, Vĩnh Tường gặp thách thức lớn với Lafarge, chị Loan không muốn bị khuất phục. Hai hoài bão cùng gặp nhau.” Khi Huy tham gia thì Vĩnh Tường hoạt động theo kiểu gia đình, tại công ty chỉ có 1 địa chỉ email và 5 máy tính. Thách thức lớn nhất là về con người. Huy đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi mô hình công ty gia đình, tuyển dụng nhân lực mới. 

Bà Loan cho rằng, khi thay đổi hệ thống, cái mất đầu tiên là mất quyền trong công ty. Lúc đầu chưa vào guồng, người ta còn hỏi đến mình, đến khi đội ngũ phối hợp tốt, cái mất lớn nhất là mất luôn cái tôi của mình. “Mình có cảm giác bị bỏ rơi và phải vượt qua điều đó,” bà nói. Nhưng nếu giữ công ty cho riêng mình thì đến một lúc công ty đi xuống, cái mất cuối cùng là mất cả công ty. “Vì vậy phải đánh đổi và đặt niềm tin,” bà chốt. Theo Huy, có nhiều yếu tố để việc chuyển giao quyền lực thuận lợi, mà quan trọng nhất là bà Loan đã hi sinh cái tôi và chấp nhận sự phân quyền rất lớn. Làm ăn lớn song bà ít vay nợ ngân hàng. Đến năm 2006 công ty cổ phần hóa, bà mới đến ngân hàng, nhưng nợ không nhiều, “vì mượn nhiều lo ngủ không được.”